Меню

На вопросы портала TAdviser ответил руководитель ИТ-департамента Пермской целлюлозно-бумажной компании Михаил Бобров. Главными темами беседы стали преодоление технологической зависимости от инфраструктурных продуктов Microsoft, выбор надежных отечественных решений и цифровая стратегия ПЦБК в новых экономических условиях.

Михаил, расскажите, пожалуйста, каковы основные направления стратегии цифровой трансформации ПЦБК, на какой срок она рассчитана, какие цели в ней заложены.

М.Б. В виде оформленного документа у нас стратегии цифровой трансформации как таковой нет, и это связано с культурой ПЦБК: во главу положено создание и реализация возможностей, поэтому деятельность нашего цифрового подразделения направлена на реализацию нескольких принципов. Первый принцип — однократный ввод данных в месте возникновения и их последующее переиспользование. Второй — принцип системности: мы строим системы на перспективу 10–15 лет и придерживаемся их развития как в пространстве, так и во времени.

При этом мы являемся экспертами не только в ИТ, но и в предметной области, что позволяет нам обеспечивать устойчивое развитие систем в соответствии с изменениями наших бизнес-процессов, законодательства и проч. — это третий принцип. А четвёртый — это простота: мы минимизируем свою работу, изменяем процессы таким образом, чтобы они стали короче, эффективнее и при этом реализовывались с меньшими затратами. Исходя из этого, мы готовим детализированный план на ближайший год с перспективой ещё на два года и занимаемся его исполнением и регулярной корректировкой.

Каждый проект мы оцениваем в первую очередь с точки зрения его влияния на эффективность — какой эффект мы получаем с точки зрения влияния на бизнес ПЦБК как для внутренних операций, производственных процессов, так и для взаимоотношений с нашими клиентами. И вроде бы всем всё надо, но мы расставляем приоритеты, базируясь на оценке эффективности, как я уже сказал, а также уровня затрат и масштаба проекта. В нашей классификации есть регуляторные проекты, необходимые для исполнения требований законодательства, они имеют наивысший приоритет.

                                     Автоматизированная транспортная линия Martin

Каков был объём затрат на цифровизацию в ПЦБК в 2025 году? И какая динамика этих затрат у вас предполагается в 2026 году по отношению к прошлому году?

М.Б. В абсолютных цифрах назвать затраты я не смогу по разным причинам. Могу сказать, что совокупные затраты сократились в рублёвом выражении, но незначительно: бюджет 2026 года составляет порядка 90% от бюджета 2025 года. Это связано с тем, что львиную долю работ мы выполняем собственными силами. Мы растим экспертизу внутри. Один из принципов предприятия — воспитание и поддержание на должном уровне квалификации собственного инженерного состава. И затраты на человеческие ресурсы практически не сократились — людей мы стараемся сохранить. При этом мы немного «подрезали» расходы на работы, которые выполняют внешние подрядчики.

Отмечу при этом, что существенный рост ИТ-бюджета у нас имел место, начиная с 2020 года, по понятным причинам, и он увеличивался вплоть до 2023 года. А далее он сохранялся примерно на уровне 2023 года.

Какие ИТ-проекты в 2026 году в ПЦБК потребуют наибольших ресурсов?

М.Б. Это, например, проекты, связанные с повышением нашей внутренней эффективности процессов на предприятии. Этот год является годом бережности, и мы оптимизируем наши процессы в этом ключе. Речь в первую очередь о процессах, связанных с финансово-экономическим управлением группы предприятий ПЦБК — бюджетирование во всех его проявлениях в цифровом виде, с управлением активами, проектами и проектной деятельностью.

Часть проектов также связана с внутренними коммуникациями. Так, у нас сейчас идёт активный переход с импортной платформы на «Битрикс24» как центра внутренних коммуникаций. А часть — с внешними коммуникациями: с клиентами и поставщиками сырья, сложного оборудования и проч. В данном случае речь идёт о направлении CRM, но оно имеет много проявлений. У нас есть личные кабинеты поставщиков по разным типам продукции. К примеру, действует личный кабинет поставщика макулатуры, где они могут бронировать время на разгрузку своих транспортных средств, формируют планы и т. д. В 2026 году мы запускаем новую версию личного кабинета для покупателя гофропродукции, где будут новые цифровые сервисы.

Какие технологии для повышения эффективности вы используете? Нередко сейчас, когда речь об этом заходит в других компаниях, начинают говорить про технологии искусственного интеллекта. А у вас это не прозвучало.

И как раз недавно на внутренней конференции в ПЦБК те, кто имеет такой опыт, делились им. Оказалось, по нашему опыту, что применение ИИ именно в промышленном контуре пока ограничено. Поэтому мы пока относимся к этому осторожно. И мировая практика, в том числе, показывает, что ИИ допускает ошибки и галлюцинации, а в производственном процессе это недопустимо, т. к. цена ошибки слишком высока, особенно учитывая, что у нас непрерывное производство. Так что пока мы наблюдаем, когда технологии созреют до того уровня, чтобы они могли быть применены в техпроцессе как таковом.

При этом на офисном уровне дела обстоят лучше, и мы уже применяем технологии ИИ как инструменты, помогающие сотруднику повысить собственную эффективность, сократив объёмы рутинных операций, которые он выполняет. Например, у нас ИИ выполняет саммари встреч. Для подобных задач, по-моему, уже практически все используют ИИ.

Какие ещё решения для повышения эффективности вы применяете или внедряете?

М.Б. Помимо CRM, можно упомянуть переход на систему класса ERP на базе платформы «1С:ERP». Большой проект с огромным количеством участников связан с управлением активами и ТОиР. Также у нас на этот год запланирован крупный проект, связанный с системами управления складскими помещениями и запасами — как готовой продукции, так и сырья.

И нельзя не упомянуть MES-системы, которые мы разрабатывали собственными силами ещё с 2018 года на платформе, пока пусть и зарубежной. Они сейчас охватывают на 100% основное оборудование и техпроцесс и на 70-80% — вспомогательное оборудование. Здесь была проведена огромная работа, и она не стоит на месте: у нас есть проект по созданию полноценной MES-системы собственными силами уже на базе импортонезависимой платформы, на базе СПО.

Также для повышения эффективности у нас применяется СЭД: например, уже более 90% договоров с контрагентами заключаются только в электронном виде.

Проект по ERP связан с импортозамещением?

М.Б. Нет. Нам повезло: исторически мы изначально так и использовали «1С», поэтому переходить с импортного решения нам здесь не пришлось. Мы переходим на «1С:ERP» с «1С:УПП», поддержку которого вендор прекращает. По сути, переход мы уже совершили, это произошло довольно быстро, буквально за 3 месяца собственными силами. Сейчас мы запускаем новые модули и блоки этой системы.

Насколько существенной была зависимость ПЦБК от импортных ИТ-решений на начало 2022 года? Столкнулись ли вы с отключением своей компании от каких-то импортных решений после ухода из России иностранных ИТ-вендоров?

М.Б. По части бизнес-систем нам повезло, как я уже говорил: у нас не было ни SAP, ни Oracle. Сейчас, например, у нас идёт проект по отказу от систем Atlassian Jira и переходу на «Битрикс 24». Для нас это вполне рабочая замена указанным продуктам.

Также мы активно замещаем решения и в аппаратной части — сетевое оборудование Sofinet и Qtech, средства защиты информации — Positive Technologies. Сложнее при этом дела обстоят с заменой серверного оборудования: тут многие наши производители пока преимущественно сфокусированы на выполнении гособоронзаказа. Но основная сложность в случае с ними пока что — это цена, к сожалению. Она, положа руку на сердце, пока несопоставима с тем, что имеется внутри. Впрочем, их всё равно купят — у них есть свой сегмент заказчиков, поэтому у них есть определённая монополия. А из зарубежных мы стараемся использовать проверенных производителей вроде Lenovo. Для нас важна надёжность и производительность.

 Линия APSTAR HG2 924 FFG по производству четырехклапанных ящиков с нижней трёхцветной печатью

От каких импортных ИТ-продуктов отказаться сложнее всего?

М.Б. Думаю, что сложнее всего заместить некоторые инфраструктурные продукты и решения Microsoft, такие как операционные системы, офисные пакеты, корпоративную почтовую систему. Мы уже попробовали разные варианты и выбрали для себя один продукт. Часть операционных систем мы уже заменили на Astra Linux. Но пока этот проект мы не ускоряем, поскольку для нашего бизнеса нет обязательных жёстких регуляторных требований по этой части, в отличие от госорганов и госкомпаний. Так что мы ещё присматриваемся к разным решениям. А в целом не сказал бы, что у нас от чего-то была прямо-таки жёсткая зависимость.

В сегменте офисного ПО уже есть довольно крупные российские игроки. Чем они вам не подошли?

М.Б. Они есть, но человеку всегда сложно отказаться от того, чем он пользовался 20 лет и уже на уровне мышечной памяти знает, где и какие кнопки расположены. Интерфейс и возможности российских продуктов слишком сильно отличаются от привычных. Также есть вопросы к совместимости этих продуктов с уже работающими в нашей ИТ-инфраструктуре решениями. С моей точки зрения, Excel, например, это величайшее изобретение человечества, особенно для стартапа — такой деятельности, когда нужно начать что-то быстро сделать «с нуля». Лучше инструмента ещё не придумали. И производительность человека сильно упадёт, если резко перевести его с подобного инструмента на что-то другое.

Из того, что вы уже рассказали, выглядит, что вы серьёзно заняты развитием внутренней ИТ-экспертизы и разработки. С чем это связано, и как меняется их роль в компании со временем?

М.Б. Исходя из нашей корпоративной культуры и принципов, о которых я говорил в самом начале, для нас очень важно быстро реагировать на внешние изменения и перестраивать свою работу. Именно это лучше всего обеспечивает наличие внутренней команды разработчиков.

Наша роль на предприятии — быть драйвером повышения эффективности и пересмотра операционных процессов. Мы выступаем в качестве некого брокера, который связывает между собой разные процессы, операции, разные группы пользователей и подразделения. И у нас также стоит задача удержать эту связанность, а не просто купить и внедрить какие-то продукты, как это было какое-то время назад — довольно давно. То есть теперь мы, как ИТ, играем роль лидера изменений. И наличие собственной команды разработки и бизнес-аналитиков лучше позволяет подстраивать цифровые инструменты под специфические бизнес-процессы компании.

Сейчас в российской экономике наблюдается кадровый дефицит во многих отраслях. Какие перспективы ИИ на этом фоне для себя вы видите?

Если говорить о дефиците кадров, например, в разработке, то применение ИИ может давать повышение эффективности: можно получать те же результаты меньшим количеством людей. Хорошую эффективность ИИ показывает, например, для анализа и рефакторинга кода, анализа технических заданий на предмет нестыковок или упущений.

А если говорить на перспективу про производственную часть, то мы пока запускаем системы, которые используют не столько ИИ, сколько математические модели. Они работают точнее, быстрее, у них нет понятия галлюцинаций. А про ИИ тут, думаю, имеет смысл поговорить через пару лет, когда технологии шагнут вперёд.

При этом для роботизации уже места есть: в первую очередь, там, где используется низкоквалифицированный труд. Однако робот роботу рознь, и здесь роботизация тоже, скорее, построена на математических моделях, чем на ИИ.

В Китае и других странах на производствах уже запускают цеха, где фактически работают одни роботы с ИИ. Но Китай в целом технологически ушёл намного вперёд. Нам очень интересен опыт зарубежных коллег, и наши инженеры периодически ездят в Китай, чтобы лучше с этим опытом ознакомиться.